Um ensaio sobre por que a sucessão feminina no Brasil ainda tropeça em desconfiança, mentoria escassa e medo de perder espaço.
Há um teste silencioso que revela mais sobre uma liderança do que qualquer resultado trimestral: o que ela faz quando não está mais na sala. Empresas e organizações brasileiras costumam celebrar figuras femininas que romperam tetos de vidro, mas raramente perguntam quantas dessas mesmas figuras deixaram atrás de si outras mulheres preparadas para ocupar seus lugares. A sucessão é o ponto cego de uma cultura corporativa que ainda trata a ascensão feminina como exceção heroica, e não como processo replicável. Quando uma executiva sai, some com ela um repertório de decisões, contatos e leituras de contexto que raramente foi transmitido de forma deliberada a quem ficou.
Pesquisas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa mostram que, mesmo em companhias com conselhos mais diversos, os programas formais de sucessão para cargos de liderança sênior seguem concentrados em nomes masculinos, e que mulheres aparecem com mais frequência em planos de contingência do que em planos de desenvolvimento de longo prazo. Isso não é acaso: reflete uma crença arraigada de que a permanência feminina no topo é instável, sujeita a maternidade, a mudança de prioridades, a menor tempo de carreira disponível. A consequência prática é que menos recursos de formação são investidos nessas trajetórias, o que cria a profecia autorrealizável de uma escassez que a própria estrutura produziu.
No Brasil, a ausência de mentoria estruturada entre mulheres é um dos fatores mais citados por pesquisas do Grupo Mulheres do Brasil e da Fundação Dom Cabral quando se pergunta por que tantas profissionais talentosas estagnam em posições intermediárias. Diferentemente de redes masculinas, que historicamente se apoiam em clubes, torneios de golfe e conversas informais depois do expediente, redes femininas de apoio profissional tiveram de ser construídas quase do zero, muitas vezes fora das empresas, em coletivos, associações e grupos de WhatsApp que fazem o trabalho que a organização deveria ter institucionalizado. Isso sobrecarrega quem mentora e deixa vulnerável quem precisa ser mentorada.
Há também um medo pouco confessado: o de que formar uma sucessora talentosa signifique acelerar a própria substituição. Esse temor não é exclusivo de mulheres, mas ganha contornos particulares quando a vaga conquistada foi rara, disputada e cercada de escrutínio. Uma executiva que passou anos provando competência em ambientes hostis pode desenvolver, sem perceber, um instinto de proteção do próprio espaço que a impede de compartilhar poder generosamente. Reconhecer esse mecanismo, sem culpa, é o primeiro passo para desarmá-lo, porque liderança que não se reproduz é liderança que morre com quem a exerce.
Legado, nesse sentido, não é retórica de discurso de posse. É prática cotidiana, feita de delegação real, de exposição da sucessora perante clientes e diretorias, de compartilhamento de informação estratégica que normalmente fica retida como capital pessoal. Organizações que levam isso a sério criam trilhas de sucessão com metas mensuráveis, não apenas para cargos de topo, mas para posições de gerência média, onde o funil de mulheres já começa a se estreitar de forma alarmante segundo dados do Instituto Ethos sobre perfil social das grandes empresas brasileiras.
Um exemplo que merece atenção é o de programas como o WeGrow e outras iniciativas de mentoria cruzada entre setores, em que executivas seniores de diferentes companhias mentoram profissionais fora de sua própria cadeia hierárquica direta, eliminando o conflito de interesse entre formar e temer ser substituída. Esse desenho é inteligente porque separa o ato de ensinar do risco competitivo, permitindo generosidade sem ameaça. Ainda assim, tais programas seguem sendo iniciativa de mercado, voluntária e concentrada em grandes centros urbanos, distante da realidade de pequenas e médias empresas, do setor público municipal e do terceiro setor, onde a maioria das brasileiras trabalha.
A formação de novas líderes também exige rever o que se entende por preparo. Currículos de MBA e trilhas de desenvolvimento corporativo costumam enfatizar competências técnicas e comportamentais, mas raramente ensinam algo tão decisivo quanto negociar reconhecimento, lidar com sabotagem sutil entre pares ou administrar a fadiga de estar permanentemente sob avaliação mais rigorosa do que os colegas homens. Uma sucessão bem-feita transmite não apenas processos, mas esse repertório tácito, quase sempre aprendido na dor, que faz diferença entre sobreviver a um cargo de liderança e prosperar nele.
Há ainda a dimensão simbólica de ver-se representada. Estudos de psicologia organizacional indicam que mulheres jovens em início de carreira relatam maior projeção de futuro profissional quando enxergam, dentro da própria empresa, outras mulheres em cargos de decisão que se pareçam com elas em trajetória, não apenas em gênero. Isso significa que diversidade de sucessão não pode ser medida apenas em números absolutos, mas em variedade de histórias: mães solo, mulheres negras, profissionais que migraram de áreas técnicas, líderes que chegaram ao topo por caminhos não lineares. Sucessão homogênea, mesmo quando feminina, reproduz um único molde de quem pode liderar.
O setor público brasileiro oferece um contraponto instrutivo. Em tribunais, ministérios e prefeituras onde mulheres ocuparam cargos de comando nas últimas duas décadas, observa-se que a rotatividade política frequentemente interrompe processos de sucessão antes que amadureçam, porque cada nova gestão tende a trazer sua própria equipe, descartando quadros formados pela anterior. Isso penaliza sobretudo mulheres, que já entram com menos tempo acumulado de rede e reconhecimento, e faz com que ganhos de representatividade conquistados a duras penas se percam a cada troca de governo, exigindo reconstrução constante do zero.
Formar sucessoras, portanto, é decisão política antes de ser gesto pessoal generoso. Depende de metas de diversidade vinculadas a remuneração de quem lidera, de programas de mentoria com métricas de acompanhamento, de transparência sobre critérios de promoção e de disposição institucional para proteger trilhas de carreira mesmo diante de mudanças de gestão. Sem esse desenho, continuaremos celebrando mulheres pioneiras isoladas, uma geração após a outra, sem nunca alcançar o ponto em que a presença feminina em posições de comando deixe de ser notícia e passe a ser normalidade estrutural.
O legado mais honesto que uma líder pode deixar não é a lembrança do que realizou sozinha, mas a lista de pessoas que, por tê-la visto liderar de perto, se tornaram capazes de liderar também. Essa é a métrica que raramente aparece em relatórios anuais, mas que decide, ao longo de décadas, se a presença feminina no poder é fenômeno passageiro ou transformação de fato consolidada na cultura brasileira de trabalho.
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